Idriz in Naila Selimović: Podjetje, ki je sposobno zagotavljati dohodek, je dobro podjetje

29.03.2024

Zakonca in poslovna partnerja Selimović vlagata strokovno strast in predanost, ljubezen in znanje v skupno podjetje, pri svojem pristopu pa kombinirata Lean metode s koučingom ter dosegata odlične rezultate.

Zakonca Selimović sta izvrsten primer tega, kako življenje in delo prepletata, se dopolnjujeta ter bogatita drug drugega na subtilen in harmoničen način. Naila in Idriz Selimović sta sopotnika v življenju, a tudi sodelavca v svetovalnem podjetju Praktischlean, katerega sta lastnika.

V svoje skupno delo vlagata strokovno strast in predanost, ljubezen in znanje, pri čemer uporabljata Lean metode v kombinaciji s koučingom, kar vodi do odličnih rezultatov. Delujeta in živita v Sloveniji.

Glede na njuno bogato izkušnjo in strokovno znanje je bilo smiselno opraviti pogovor z obema. Ponujamo izjemno pomembno in zanimivo gradivo, ki bo všeč tako strokovnjakom kot tudi laikom.

Idriz Selimović že 35 let deluje v proizvodnih procesih: kot tehnik, procesni inženir, vodja osnovne delovne enote, vodja proizvodnje in direktor proizvodnje. Z Lean metodami se je prvič srečal leta 1992 v Renaultu. Kasneje je uvajal Lean metode v drugih podjetjih v Sloveniji. Po dolgoletnih izkušnjah in delu za druge podjetja ustanovi lastno podjetje z namenom, da svoje bogate izkušnje deli z entuziasti Leana.

Naila Selimović že 30 let deluje v proizvodnih procesih kot tehničarka, procesna inženirka, vodja osnovne delovne enote, pomočnica vodje proizvodnje in direktorja proizvodnje. V svojem delu združuje Lean metode s koučingom, kjer dosega odlične rezultate. Poleg Lean metod in koučinga se ukvarja tudi z implementacijo digitalnih rešitev.

PIT: Vaše strokovno in poslovno izkušnje pri upravljanju proizvodnimi procesi ste skrbno pridobivali že skoraj štiri desetletja, od tega ste 20 let delovali v avtomobilski industriji.

Kaj je specifično za to panogo industrije? Po drugi strani, kako bi se lahko poslovna skupnost v Bosni in Hercegovini koristila vašimi izkušnjami in vpogledi?

IDRIZ: Avtomobilska industrija je ena najinovativnejših in najkonkurenčnejših industrij na svetu, ki se nenehno prilagaja potrebam in zahtevam trga ter potrošnikov. Pravzaprav, ko govorimo o inovativnosti in prilagodljivosti potrebam trga, vemo, da sta to ključna pogoja za preživetje podjetij na trgu avtomobilske industrije. Tako bi po mojem mnenju tudi druge industrijske panoge morale prevzeti potrebo po inovativnosti in prilagodljivosti v enaki meri. V svoji doktorski disertaciji sem oblikoval inovativni model Lean transformacije tipičnega podjetja, ki deluje v gospodarskem okolju Slovenije. Verjamem, da bi bili rezultati empiričnih raziskav iz te disertacije, brez večjih prilagoditev, uporabni tudi v gospodarskem okolju Bosne in Hercegovine. Temelj in srce mojega modela, ki ga bom ponudil trgu po zagovoru disertacije v prvem četrtletju 2024, če ga poenostavimo, je aktivna vloga vseh zaposlenih v procesu transformacije. Zaposlene v procesu transformacije pogosto pozabimo ali jih ne vključujemo kakovostno in v zadostni meri.

Priti v neko podjetje in vzvišeno se sprehoditi po proizvodnem obratu ter reči, da so delovna mesta neorganizirana, da je preveč materiala na tleh, da je tabla za dnevno vodenje neažurna in tako naprej, je najlažje. Ali nas kot svetovalce podjetja kličejo, da jim povemo, kaj vse ni v redu, ali to že sami vidijo?

PIT: Vaša doktorska disertacija obravnava moč Lean organizacije, delate kot svetovalec. Menite, da je način Lean v podjetjih po celotni regiji dovolj zastopan in uporabljen? Ali opažate prostor za spremembe? V tem smislu, česa nam najbolj primanjkuje?

IDRIZ: Realno gledano, po regiji se že dovolj govori o Leanu in o koristih, ki jih prinaša. Imamo dovolj kakovostnih svetovalnih podjetij, ki so sposobna s svojim kadrom izvesti tudi najzahtevnejše Lean transformacije. Drugačna slika pa se pokaže, ko začnemo raziskovati in ugotovimo, koliko dejansko uspešnih Lean transformacij imamo. Običajno podjetja le površinsko vpeljejo Lean in večinoma ostane tako še leta, dokler ponižno ne priznajo, da Lean pri nas ne deluje, ker smo Balkanci. Za to smo največkrat odgovorni prav mi, svetovalci, in vsi tisti, ki se ukvarjamo z izboljšanjem, vpeljavo in popularizacijo Lean metod. Prvič, ne strinjam se v popolnosti, da je Lean filozofija, saj s takšnim postavljanjem stvari sami sebi na začetku odvzamemo praktično vrednost Lean-a. Morda priporočilo podjetjem, ki načrtujejo uvajanje Lean-a: ko vam nekdo pomaga na tem potovanju, ga prosite, naj ne prinaša svojih pripravljenih primerov, ki kažejo, kako je format reševanja problemov A3 odličen, ali kako je X podjetje s postopkom Kaizen rešilo to in ono, ampak naj "spusti" skozi A3 in kaizen realne probleme, tiste, ki vam grenijo vsakdanje življenje. Boljšega načina za popularizacijo in dokazovanje, da Lean res deluje, ni. Filozofirate lahko na fakultetah, tam je primerno govoriti o Leanu kot o filozofiji.

Običajno podjetja le površinsko vpeljejo Lean in večinoma ostane tako še leta, dokler ponižno ne priznajo, da Lean pri nas ne deluje, ker smo Balkanci.

PIT: Lean orodja in metode morajo imeti praktično vrednost, izzivi pa predstavljajo nadgradnjo dobrih praks. Kako razumeti to dejstvo? Na kakšne načine lahko podjetja dejansko krepijo lastne zmogljivosti v stalno spreminjajočem se svetu?

IDRIZ: Priti v neko podjetje in vzvišeno se sprehoditi po proizvodnem obratu ter reči, da so delovna mesta neorganizirana, da je preveč materiala na tleh, da je tabla za dnevno vodenje neažurna in tako naprej, je najlažje. Ali nas kot svetovalce podjetja kličejo, da jim povemo, kaj vse ni v redu, ali to že sami vidijo? Mislim, da je odgovor jasen. Danes, katero koli podjetje, ki obstaja na trgu in je sposobno prodajati svoje izdelke ter zagotavljati dohodek svojim zaposlenim in lastniku, je dobro podjetje. To je izhodiščna točka. Lean ne naredi dobrih podjetij, ampak odlična. To pomeni, da je razlika med dobrim in odličnim tisto, kar Lean omogoča podjetju. Na koncu pojasnimo, kaj spada v to "odlično": kako zagotoviti trajnost urejenega delovnega mesta, saj ga je urediti relativno lahko, kako zagotoviti enodelni pretok že pri prejemu naročila od kupca; kako uvesti sistem koristnih predlogov in ga ohranjati živega, kako vzpostaviti sistem stalnih izboljšav in ga izvajati v vsakdanjem poslu in tako naprej. Prav sistem stalnih izboljšav, v katerega vključujemo zaposlene na mikroorganizacijski ravni, je ključ do dejanskega povečanja lastnih zmogljivosti. Sistem stalnih izboljšav ima svoje rituale in zakonitosti, preko katerih vključimo zaposlene v neposredno odločanje o tem, kako bomo proizvedli naš izdelek na najbolj optimalen način (največje kakovosti in produktivnosti), kako bomo reševali nastale težave in kako bomo komunicirali horizontalno in vertikalno v realnem času. To so ključne stvari.

Nenehno izboljševanje je temelj osebnega in poslovnega uspeha

PIT: V prostem tolmačenju je industrija in tehnologija tisto, kar je nekoč bila filozofija: vse novo in čudežno, vse presenetljivo in očarljivo, vse strašljivo se dogaja prav na tem področju delovanja. Kaj to dejstvo danes pomeni za nas kot ljudi?

IDRIZ: Odgovor se skriva že v zaključku odgovora na prejšnje vprašanje - stalno izboljševanje. Tempo sprememb, ki je že pospešen, bo v bližnji prihodnosti še hitrejši. Ključna za "obdelavo" teh sprememb je komunikacija. Tu ne mislim na komunikacijo med programi, strežniki, umetno inteligenco, ampak na komunikacijo med ljudmi, ob upoštevanju vse tehnologije, ki je na voljo. Podjetje, ki ima in vzpostavi sistem stalnih izboljšav, bo ne samo izjemno prilagodljivo in lažje se bo odzivalo na strašljive in očarljive spremembe v našem okolju, ampak bo pogosto tudi samo iniciator teh sprememb in diktiralo smernice na trgu. Ostane nam izbira: ali smo tisti, ki se odzivajo, ali ustvarjamo spremembe, ki jih prek odličnih komunikacijskih kanalov uvajamo na trg.

PIT: Ko govorimo o Leanu in sorodnih konceptih, običajno se sklicujemo na podjetja v zasebnem sektorju in njihove uspehe. S druge strani pa bi javni sektor in družba kot celota imela veliko koristi od optimizacije procesov in aparature. Iz vašega in splošnega izkustva v Sloveniji, ali je mogoče govoriti o optimizaciji javnega sektorja in administracije, zdravstva in izobraževanja, na primer?

IDRIZ: Seveda je to mogoče. Tam so izgube veliko večje iz preprostega razloga: nimamo jasno vzpostavljene strukture lastništva in odgovornosti. Najpogosteje vodilna mesta v takšnih organizacijah dodeljujejo, da tako rečemo, po politični liniji. Torej, kdo je na oblasti, ima določen javni resor. Uvajanje sprememb pomeni tveganje in dodatno energijo, že na začetku. Lean transformacija ni mogoča brez sprejetja generalnega vodstva. Ali bo vodja javne ustanove z mandatom štirih let sprejel uvajanje Lean transformacije, če ve, da svojo funkcijo končuje po naslednjih volitvah, če stranka, ki ji pripada, ne zmaga? Malo drugače je v ustanovah, kot so domovi za starejše, zasebne banke, kjer so velike izgube in kjer je Lean dobrodošel. V vsakem primeru, ko govorimo o uporabi Lean-a izven (proizvodnega) gospodarstva, smo na začetku, razen nekaj študij na papirju, praktičnih poskusov implementacije skorajda ni. Kar spodbuja, pa je, da se bo stanje v naslednjih letih spremenilo iz preprostega razloga, ker je to v zahodni Evropi v porastu, še posebej v ZDA, in vemo, da nas takšne novosti "zasledijo" s časovno distanco.

Seveda lahko govorimo o optimizaciji javnega sektorja in administracije, zdravstva in izobraževanja. Tam so izgube veliko večje iz preprostega razloga: nimamo jasno vzpostavljene strukture lastništva in odgovornosti.

Tim podjetja Praktischlean na PIT Adria Summitu leta 2023

PIT: V svojem delu integrirate veščine coachinga s principi Leana. Pogosto govorimo o zaposlenih in težavah, s katerimi se soočajo. Ali lahko zdaj pozornost namenimo menedžerjem in vodjem: kakšni so njihovi specifični izzivi? Ali je biti menedžer lahko?

NAILA: Kaj pomeni izraz "lahko"? In v kolikšni meri je povezan z osebnostjo in individualnimi preferencami, ali govorimo o zaposlenih ali o menedžerjih, če smo zdaj v tej zgodbi? Ko opazujemo naravo dela menedžerjev, katerih vloga vključuje upravljanje procesov, je izziv predvsem v tem, da ti procesi ne obstajajo brez ljudi. Vedno bolj, kar je povsem v skladu z mojimi prepričanji in vrednotami, se postavlja vprašanje: ali pomeni upravljanje procesov hkrati vodenje posameznikov, skupin in ekip, ki izvajajo naloge, katerih zaporedje izvajanja tvori proces? Ali to gledamo kot problem in težavo ali kot izziv in priložnost, je odvisno od tega, kako pripravljeni, usposobljeni in osredotočeni smo na dejstvo, da so za številkami, KPI-ji, rezultati ljudje, ki jih vodimo. Razumevanje, da dosežek dobrih rezultatov, KPI-jev in številk zahteva sodelovanje s temi ljudmi, je ključno za uspeh.

Občutki in dostojanstvo sta v središču razmišljanja voditeljev in menedžerjev

PIT: Ali, pod bremenom obveznosti in pritiskov, ali menedžerji in vodje padajo v past reaktivnosti ter s tem povzročajo občutke nezaupanja, odtujenosti in strahu med zaposlenimi? Kako jim lahko pomagamo, da bodo sposobni pomagati zaposlenim in ekipam?

NAILA: Iz vašega vprašanja se mi zdi, da se osredotočate na besedo "reaktivnost", ki jo prepoznavam kot potencialni vir notranjega konflikta, a tudi kot prvi korak k rešitvi. V angleščini obstajata glagola "react" in "respond"; če ju poskušamo prevesti v naš jezik znotraj določenega konteksta, boste za oba dobili prevod "reagirati". Vendar pa ko reagiramo v smislu "react", delujemo takoj, brez premisleka, odzivamo se, kot da nimamo izbire, in izhajamo zgolj iz svojega čustvenega doživljanja, konteksta, prepričanj in izkušenj. V to past vsi pademo: vsi se ujamemo v lastne zgodbe, imamo svoja bremena in pritiske, in če jih nimamo, jih "ustvarimo". In to je človeško. "Odgovarjanje na" ali "respond" vključuje empatijo, kar razumemo kot možnost, da se postavimo v kožo drugega, in se trudimo razumeti njegov kontekst, kažemo spoštovanje njegovi edinstvenosti ter prilagajamo pristop njegovi osebnosti. Na človeški ravni vključuje razmišljanje in zavedanje, da se na drugi strani nahaja oseba s svojimi čustvi in dostojanstvom. Poleg razmišljanja, premišljanja in zavedanja vključuje tudi napor, vložen v razumevanje lastne vloge pri upravljanju procesov prek vodenja ljudi in ekip, ter čas in trud za pridobivanje veščin vodenja, ki so drugačne od tistih, v katere smo do sedaj vlagali.

V svojem delu sem spoznala posameznike, ki so svoj poslovni uspeh doživljali ločeno od občutljivosti za svoje notranje prostore. Njihova na videz visoka struktura je zaradi pomanjkanja iskrene podpore ekipe nenehno tvegala zrušitev, kar je bil vir njihovih nenehnih notranjih in zunanjih konfliktov ter stresa.

Če poskušam biti oseba, ki ne reagira, ampak na situacije odgovarja, če se postavljam v njihov položaj, občutim breme obvladovanja velikih pritiskov ter soočanja z večjimi in kompleksnimi izzivi na eni strani ter odgovornost za ljudi, člane njihovih ekip, na drugi strani, ne sprašujem se, ali bi jim morala ali ne pomagati, temveč, tako kot vi, kako jih podpreti, da prepoznajo, zaživijo in ohranjajo svojo vlogo menedžerjev in voditeljev, osvobojeno "pasti" – da uporabim vašo metaforo. Odkrila sem coaching, v katerem, skozi partnerstvo v kreativnem in varnem procesu, ki spodbuja razmišljanje, navdihujem stranke, da maksimizirajo svoj osebni in poklicni potencial. Odlični so tudi različni treningi vodstvenih veščin, in če nimamo takšnih možnosti, ustvarjanje in negovanje kulture konstruktivne povratne informacije jih lahko spodbudi, da stopijo v področje neznanega in pogledajo na svoje vodenje iz druge perspektive.

Nekateri od izzivov, s katerimi se soočajo menedžerji, ki jih trenutno in v prihodnosti potrebujejo zaposleni, vključujejo: kdo sem kot vodja, kakšen je moj prispevek v vlogi vodje, kdo so člani moje ekipe, vprašanje ekipnega duha in gradnje zaupanja med člani, kako reševati konflikte ali kateri pristop uporabiti v situacijah, ki zahtevajo čustveno podporo, kako prepoznati potenciale in vlagati v razvoj članov ekipe, kako postaviti cilje, komunicirati pričakovanja in zagotoviti razumevanje med zaposlenimi, kako spodbuditi aktivno sodelovanje in prispevek vseh članov ekipe...

Ali smo in v kolikšni meri na tem območju pripravljeni prepoznati neizogibnost sprememb v menedžerskih pristopih pri delu z ljudmi, bo pokazal čas. Pomanjkanje usposobljenega osebja, odhod delovne sile, težave pri zadrževanju talentiranih zaposlenih in zagotavljanju ustrezne kadrovske zmogljivosti so le nekateri od izzivov, s katerimi se srečujemo. Večkrat sem slišala citat, da zaposleni zapuščajo slabe menedžerje, ne pa slaba delovna mesta, in v svojem delu in pogovorih s strankami sem dobila še več potrditev. Kdo v konkretnih organizacijah prepozna pomembnost zagotavljanja ciljne podpore menedžerjem in mobilizira vire, da jih opremi s potrebnim znanjem, veščinami in vrednotami, omogočajoč jim, da nato podprejo svoje ekipe? Menim, da lahko odgovornost za to vlogo leži na ključnih deležnikih pri oblikovanju organizacijske strategije, vključno z upravo, direktorji, višjimi menedžerji, oddelkom za človeške vire, pa tudi pri samih menedžerjih...

Potrebo po inovativnosti in prilagodljivosti, ki sta značilni za avtomobilsko industrijo, bi po mojem mnenju morale prevzeti tudi druge industrijske panoge v enaki meri.

PIT: KAIZEN, nenehno izboljševanje, ponovno, večinoma se nanaša na procese in vodenje v industriji in proizvodnji. Ampak, ali obstaja poslovno brez osebne, globoko intimne Kaizen-ovske prakse? Ali lahko, brez resnične in notranje rasti, poslujemo?

NAILA: Tukaj bi odgovorila s protivprašanjem: kako visoko proti nebu lahko zraste nebotičnik, če njegovi temelji ostanejo nespremenjeni? Čeprav lahko izgleda impresivno od zunaj, moči in trajnosti manjka tisto, kar se dogaja znotraj konstrukcije - krepitev in utrjevanje vsakega posameznega nivoja. V svojem delu sem spoznala posameznike, ki so svoj poslovni uspeh doživljali ločeno od občutljivosti za svoje notranje prostore. Njihova na videz visoka struktura je zaradi pomanjkanja iskrene podpore ekipe nenehno tvegala zrušitev, kar je bil vir njihovih nenehnih notranjih in zunanjih konfliktov ter stresa. Smiselno je razmisliti o pomenu poslovnega uspeha v takem delovnem okolju. Delala sem tudi s posamezniki, ki so natančno analizirali lasten sistem vrednot in bili pripravljeni odprto se soočiti s tem, da vsakodnevno delajo na njegovem izboljšanju. Pokazali so pogum in moč v prepoznavanju ter rekonstrukciji sistema, v katerem želijo živeti, ter ustvarili dejavnosti, s katerimi ga bodo vsak dan potrjevali, tudi ko so izpostavljeni največjim pritiskom in bremenom. Ko so prepoznali, da ne želijo kompromisov glede gradnje zaupanja znotraj ekipe, transparentnosti, sodelovanja, podpore in človeškega vidika, je negotovost poslovnega okolja postala priložnost za usklajevanje ekipe in prikaz njenih polnih potencialov.

PIT: Ali lahko v okvirju življenjskega in poslovnega vodenja razumemo, da je manj včasih več? Koliko je pomembno doseči preprostost, ki bi prinesla dodano vrednost? Koliko je pomembno, da posamezniki in podjetja lahko začnejo znova?

NAILA: V kontekstu življenjskega in poslovnega vodenja koncept 'manj je več' zelo dobro sovpada s principi Lean miselnosti. Lean, ki poudarja minimiziranje nepotrebnih korakov in optimizacijo procesov, ravno promovira idejo, da učinkovitost izhaja iz poenostavljanja. To pomeni sposobnost prepoznavanja prioritet z namenom osredotočanja na bistvene elemente. Ko dosežemo preprostost skozi optimizacijo procesov, dosežemo dodano vrednost, saj zmanjšujemo nepotrebno kompleksnost.

Izhajajoč iz načela 'manj je več' in z zavedanjem o pomembnosti dodajanja dodatne vrednosti s preprostostjo, prepoznavam coaching kot ključno orodje za osebni in poklicni napredek posameznikov in ekip. Coaching posameznikom in ekipam prinaša strukturo in podporo, da s postavljanjem ciljev razvijejo spretnosti prepoznavanja tistega, kar je resnično pomembno, delajo na poenostavljanju pristopov z odpravljanjem nepotrebnih motenj ter usmerjajo napore k doseganju teh ciljev. Skozi coaching posamezniki in ekipe pridobijo globlje razumevanje lastnih ciljev in vrednot ter razvijajo sposobnost prepoznavanja prioritet, pri čemer identificirajo ključne elemente življenja ali poslovanja, ki prinašajo največjo vrednost.

Hkrati povezujem možnost, pa tudi sposobnost, da začnemo znova, z agilnostjo in prilagodljivostjo. Prav ta sposobnost spreminjanja pristopa ali procesa v skladu z novimi spoznanji in pogoji kaže, kako pomembno je biti odprt za spremembe, kar je prav tako ključno za dolgoročni uspeh vodenja v življenju in poslovanju. Tu prepoznavam veliko vlogo coachinga, ki posameznikom in ekipam nudi podporo in varno okolje za raziskovanje novih pristopov, učenje iz preteklih izkušenj ter sprejemanje sprememb kot sestavnega dela osebnega in poklicnega razvoja.

Avtor: Ajla Žujo Demirović

Izvorni članek: pit.ba